تصمیمگیری در روزهای بحران برای ما که در وضعیت فعلی ایرانمان، با تشدید تحریم‌ها، بحران‌های مالی، فروپاشی تدریجی زیرساخت‌ها، جنگ و تهدید ورود به مرحله‌ی دولت شکست‌خورده (Failed State) مواجه هستیم، بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. ما بیش از همیشه با دوگانه رفتن و ماندن روبروییم. در این یادداشت تلاش می‌کنم تبعات و ملزومات هر یک از گزینه‌ها را برای مدیران کسب و کار توضیح دهم. شاید که گشایشی در کارمان باشد.
در روزگار بی‌ثباتی، هر تصمیمی یک مبارزه است، اما عدم تصمیم گیری، خود بزرگ‌ترین شکست است.
– نائومی کلاین، دکترین شوک
مهاجرت؛ تصمیمگیری برای بقا
امروز تعطیلی کسب‌وکار و مهاجرت بیش از هر زمان دیگری واقعی‌ست. بسیاری از کارآفرینان دریافته‌اند حفظ جان، آینده خانواده و حتی بخشی از دارایی‌ها، مهم‌تر از ایستادگی بی‌ثمر در شرایط فروپاشی‌ست. پیش از این نیز تحولات سیاسی و اقتصادی سال‌های اخیر، بسیاری از کسب‌وکارها و کارآفرینان ایرانی را در برابر یکی از دشوارترین تصمیم‌های زندگی حرفه‌ای و شخصی‌شان قرار داده بود: بمانند و تلاش کنند، یا کوچ کنند و امید به آینده‌ای نو بندند.
نقدشوندگی
در شرایط فعالی مهاجرت، علی‌رغم ظاهر نجات‌بخش خود، با مشکلات و ریسک‌های سنگینی همراه است. یکی از مهم‌ترین چالش‌ها، نقدشوندگی پایین دارایی‌هاست. املاک، تجهیزات، و حتی برند تجاری، به‌سختی قابل تبدیل به سرمایه‌ی قابل انتقال هستند. آغاز روند مهاجرت نیز معمولاً با تعدیل نیرو و تعطیلی فعالیت همراه است که هم هزینه‌ی اجتماعی دارد و هم باعث تضعیف بازار می‌شود.
هر تعدیل و هر تعطیلی سیگنالی مهم به دیگر بازیگران بازار خواهد بود و موجی از تعدیل‌ها و تعطیلی‌ها را به همراه خواهد داشت. در یک چشم بهم زدن پرچم سرخ بورس تمامی بازار را فراخواهد گرفت. سقوط سریع و رکود تمامی بازار را فرا خواهد گرفت و در بهترین حالت بیش از ۲۰% از دارایی‌ها نقد نمی‌شوند!
| نوع دارایی | نقدشوندگی نسبی | زمان میانگین نقدشوندگی | درصد افت ارزش هنگام فروش فوری |
|---|---|---|---|
| وجه نقد و سپرده | پایین | ۱-۱۰ روز | نامعلوم |
| اوراق بهادار | بسیار پایین | نامعلوم | ۱۰% تا ۹۹% |
| تجهیزات صنعتی | پایین | ۳۰-۱۸۰ روز | ۳۰% تا ۷۰% |
| برند تجاری | بسیار پایین | ۶-۱۸ ماه | ۵۰% تا ۹۰% |
| املاک و مستغلات | پایین | ۶-۲۴ ماه | ۲۰% تا ۹۰% |
| طلا و جواهرات | پایین | ۱-۱۰ روز | ۳% تا ۶۰% |
تأثیر نقدشوندگی پایین بر تصمیم مهاجرت
اکثر کارآفرینان در هنگام مهاجرت با این واقعیت تلخ مواجه می‌شوند: دارایی‌هایی که سال‌ها برای آن‌ها وقت گذاشته‌اند، در بازار یا خریدار ندارند، یا تنها با تخفیف‌های سنگین قابل فروش هستند. این موضوع بویژه در شرایط بحرانی اقتصادی مانند تورم بالا، رکود یا تحریم و جنگ تشدید می‌شود. به همین روی تصمیمگیری در روزهای بحران از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
با این همه آغاز مهاجرت غالباً با اقدامات زیر همراه است:
- توقف فعالیت‌های تجاری
- فروش یا واگذاری دارایی‌ها
- تعدیل نیروی انسانی
هر یک از این اقدامات، مانند آژیر خطری در بازار عمل می‌کند و به سایر فعالان هشدار می‌دهد. در بازارهای بسته یا اقتصادهای مبتنی بر روابط همانند ایران، این سیگنال‌ها می‌توانند موجی از اقدامات مشابه ایجاد کنند که در نهایت منجر به رکود فراگیر می‌شود. این مهم به کاهش نقد شوندگی و توقف معاملات منجر می‌شود!
پس چه باید کرد؟ بمانیم؟ (با من همراه باشید)
تصمیم به ماندن در سرزمینی گرفتار بحران‌های پیچیده، ساده نیست. اما برخلاف باور عمومی، «ماندن» همواره به معنای «سوختن» نیست. در بسیاری از سناریوهای بحرانی، تاریخ ثابت کرده سازمان‌هایی که تصمیم به ماندن می‌گیرند و با نوآوری، بازآفرینی و سرمایه‌گذاری بر منابع انسانی داخلی به فعالیت ادامه می‌دهند، در بلندمدت از موقعیتی ممتاز برخوردار می‌شوند.
ماندن برای رشد، نه برای سوختن
برای آنان که تصمیم به ماندن دارند، این راه نیز با چالش‌های سهمگین همراه است، اما نه الزاماً محکوم به شکست. گرچه مسیر پرریسک است، اما تنها با نوآوری، انطباق و نبوغ می‌توان بر بحران غلبه کرد. در شرایط فعلی، موفقیت فقط در گرو تکرار نیست، بلکه درگرو بازآفرینی مدل‌های کسب‌وکار، کاهش وابستگی به منابع ناپایدار، و تکیه بر سرمایه انسانی متخصص و خلاق است.
ماندن در میان ناپایداری‌ها
ماندن در بازارهای پرریسک نیازمند مواجهه با مجموعه‌ای از تهدیدهای ساختاری، اقتصادی و حتی روانی است. این تهدیدات را می‌توان به‌صورت زیر دسته‌بندی کرد:
| نوع تهدید | مصداق‌ها |
|---|---|
| اقتصادی | نوسان شدید نرخ ارز، تورم بالا، محدودیت‌های واردات/صادرات |
| سیاسی-قانونی | تغییرات پی‌در‌پی در مقررات کسب‌وکار، تحریم‌ها، بی‌ثباتی سیاست‌گذاری |
| اجتماعی و فرهنگی | مهاجرت گسترده نیروهای متخصص، افت اعتماد عمومی به نهادهای رسمی |
| زیرساختی | محدودیت‌های فناورانه، کندی در ارائه خدمات پایه، قطع‌های مکرر انرژی |
در چنین شرایطی، موفقیت با تکرار ممکن نیست. (برای چیزی که تا به حال نداشتی، باید کاری رو انجام بدی که تا به حال انجام ندادی) مدل‌های سنتی کسب‌وکار، تأکید بر مقیاس‌پذیری بدون چابکی و وابستگی به منابع پایدار، دیگر پاسخگوی پیچیدگی‌های کنونی نیستند.
ضرورت نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار
بازآفرینی مدل‌های کسب‌وکار به معنای کنار گذاشتن فرمول‌های قدیمی و بازنگری عمیق در ارزش پیشنهادی (Value Proposition)، کانال‌های ارتباطی، ساختار هزینه، و زنجیره تأمین است.
| مولفه اصلی مدل کسب‌وکار | تحول پیشنهادی در شرایط بحران |
|---|---|
| مشتری هدف | تمرکز بر بازارهای داخلی با نیازهای جدید |
| ساختار درآمد | تنوع‌بخشی به منابع درآمد از طریق خدمات مکمل |
| زنجیره تأمین | استفاده از تامین‌کنندگان محلی یا جایگزین‌های داخلی |
| ساختار هزینه | کاهش هزینه‌های ثابت از طریق دیجیتالی‌سازی فرآیندها (این رو خودم میدونم با این زیرساخت شاید ممکن نباشه ولی شاید یکیمون راه حلی داشته باشه) |
کاهش وابستگی به منابع ناپایدار
تجربه نشان داده که وابستگی به منابعی نظیر ارز خارجی، واردات تجهیزات خاص یا دریافت رانت، در شرایط ناپایدار، منجر به فروپاشی زودهنگام می‌شود. کسب‌وکارهایی که با تولید داخلی، خودکفایی فناوری، و ساخت اکوسیستم‌های محلی رشد می‌کنند، در بحران‌ها مقاوم‌ترند.
نیاز به تیم‌های خلاق، متخصص و مقاوم
کسب‌وکارهایی که تصمیم به ماندن می‌گیرند باید در نخستین گام، نیروهای خلاق، باهوش و انعطاف‌پذیر را جذب کنند؛ افرادی که توان تصمیم‌سازی در شرایط عدم قطعیت را داشته باشند. نظریه‌ی «شرکت‌های مقاوم» جیم کالینز، بیان می‌کند که در دوران رکود یا بحران، شرکت‌هایی که تیم‌های همدل، انعطاف‌پذیر و دارای «اراده‌ی آهنین» دارند، می‌توانند نه تنها بقا پیدا کنند بلکه به الگویی برای رشد در آینده تبدیل شوند.
در نظریه‌ی «شرکت‌های مقاوم» اثرگذار از جیم کالینز (Jim Collins)، یک شرکت پایدار در بحران، شرکتی است که علاوه بر ساختار، تیمی با ویژگی‌های زیر برای تصمیمگیری در روزهای بحران دارد:
- تصمیم‌ساز در شرایط ابهام (Ambiguity Leadership)
- دارای روحیه همدلی و تعهد متقابل
- دارای اعتماد به نفس ترکیب‌شده با واقع‌گرایی
- انگیزه برای رشد فردی و گروهی حتی در رکود
مطالعه موردی: در جریان جنگ ۱۲ روزه اخیر، شرکت‌هایی که در صنعت FMCG فعالیت می‌کردند، و با پیش‌بینی درست، انبار خود را در نواحی شمال کشور (مقصد همیشگی تعطیلات اضطراری تهرانی‌ها) تجهیز کردند، به سودهایی فراتر از پیش‌بینی خود رسیدند.
تفسیر رفتار پیش‌نگرانه در عمل (جدول فرضی)
| شرکت | اقدام استراتژیک | نتیجه اقتصادی طی دو هفته بحران |
|---|---|---|
| برند محصولات لبنی الف | ارسال انبار موقت به مازندران | افزایش فروش ۳۵٪ نسبت به ماه قبل |
| تولیدکننده آب‌معدنی ب | افزایش ظرفیت تولید در شمال | رشد سود خالص ۲.۴ برابری |
| توزیع‌کننده مواد غذایی ج | انعقاد قرارداد حمل اضطراری با ناوگان محلی | پایداری در تأمین و حفظ بازار |
ماندن به شرط تحول
ماندن در فضای بحرانی اقتصادی و اجتماعی، انتخابی جسورانه و هوشمندانه است. البته اگر با استراتژی صحیح همراه باشد. این تصمیم برای آنانی نوید موفقیت است که به جای پافشاری بر مدل‌های سنتی، به بازآفرینی، استفاده از سرمایه انسانی خلاق، انطباق با شرایط متغیر، و شجاعت در نوآوری تکیه می‌کنند.
چو بیدی در دل طوفان بمانم // اگر امیدی به باران بماند
– فریدون مشیری
فرصت‌سوزی یا محافظت
با وجود این، مهاجرت هنوز می‌تواند راهی برای حفظ سرمایه انسانی و مالی باشد. برای بسیاری، خصوصاً مدیران جوان‌تر، مهاجرت فرصت بازآفرینی در جغرافیایی جدید است. در تاریخ، مهاجرت یهودیان از اروپای شرقی به ایالات متحده در دهه ۱۹۳۰، یا مهاجرت نخبگان روسی پس از انقلاب ۱۹۱۷ به پاریس، نمونه‌هایی از خروج‌های نجات‌بخش و سپس تأثیرگذار در جوامع میزبان است.
این شرایط یادآور وقایع تاریخی از جمله فروپاشی اقتصادی ونزوئلا در دهه ۲۰۱۰ است. کارآفرینانی که در آن زمان تعلل کردند، نه تنها دارایی‌های خود را از دست دادند، بلکه در سال‌های بعد, شانسی برای بازگشت به بازار نداشتند؛ زیرا ساختارهای بازار دگرگون و بازیگران جدید جایگزین شده بودند.
بین انفعال و اقدام، باید انتخاب کرد!
دوگانه‌ی رفتن یا ماندن یک انتخاب ساده نیست، بلکه حاصل تحلیل دقیق، شفافیت ذهنی و شهامت تصمیمگیری در روزهای بحران است. نه مهاجرت صرفاً یک انتخاب خوب است و نه ماندن الزاماً نشانه‌ی رشد و تحول. آنچه اهمیت دارد، فهم شرایط واقعی، ارزیابی ریسک‌ها، و برنامه‌ریزی بلندمدت بر اساس ارزش‌ها، اهداف و ظرفیت‌های فردی و سازمانی‌ست.
اما اگر به هر دلیلی ماندید نکته زیر از جیم کالینز را آویزه‌ی گوشتان کنید!!
در دل فروپاشی، آن‌ها که ایستادند و نساختند، باختند؛ اما آن‌ها که ساختند، ماندند و ماندگار شدند.
– جیم کالینز، از خوب به عالی